TAKTIK MENINGKATKAN KINERJA SDM

APABILA Manajemen rumah sakit menerima sumber daya manusia (SDM) untuk mau berkarya di rumah sakit, apa yang Anda harapkan dari SDM itu? Yang diharapkan dari SDM adalah mau bekerja dengan baik, memiliki ide kreatif dan usaha, serta berprestasi dalam melakukan pekerjaannya. Ini yang diinginkan oleh Manajemen rumah sakit termasuk Kepala Bagian SDM rumah sakit.

Apakah semua SDM rumah sakit sudah mampu memenuhi keinginan yang dimaksud? Berdasarkan pengalaman selama bekerja di rumah sakit, ternyata SDM itu memiliki sikap dan perilaku sendiri-sendiri. Ada SDM yang disiplin masuk dan pulang kerja, ada yang hanya pintar bicara, ada yang suka mengikuti rapat saja tanpa tindaklanjut, ada yang suka ngrasani (membicarakan kejelekan orang lain) saja, ada yang bekerja suka nyuruh temannya, ada yang suka training terus, ada yang suka bekerja sendiri, ada yang merasa pintar sendiri, ada yang suka menunggu disposisi dari Atasan, ada yang mau bekerja bila ada perintah, dan berbagai perilaku SDM yang lain.

Melihat berbagai perilaku SDM di atas, bisakah rumah sakit mampu memberikan pelayanan yang baik dan berkualitas kepada pasien? Inilah yang dihadapi oleh Kepala Bagian SDM dan/atau Manajemen rumah sakit terhadap SDM-nya. Meskipun keadaan SDM rumah sakit saling berbeda perilakunya, namun sebagai karyawan rumah sakit yah . . harus diarahkan dan dikelola oleh Bagian SDM dengan sebaik-baiknya. Harus diarahkan terus agar SDM bisa mewujudkan visi dan misi sang Direktur rumah sakit.  Pada kondisi inilah peran Bagian SDM rumah sakit menjadi sangat penting, untuk mengusahakan terciptanya kinerja SDM yang mumpuni dan meningkat. Apakah mudah meningkatkan kinerja SDM itu? Kinerja SDM itu sangat dipengaruhi oleh suasana kerja yang dihadirkan oleh rumah sakit tersebut.

Suasana kerja yang baik harus diciptakan oleh Manajemen rumah sakit, agar kinerja SDM bisa semakin baik dan meningkat. Artnya, semua SDM rumah sakit, mampu melaksanakan pelayanan yang baik dan berkualitas kepada setiap pasien rumah sakit. Kalau pelayanan SDM semakin baik dan berkualitas, diharapkan pelayanan rumah sakit dapat menjadi rujukan pelayanan dari lembaga kesehatan lainnya. Oleh karena itu, perbaiki dan tingkatkan terus kinerja SDM di rumah sakit, supaya SDM mampu menghadirkan daya guna dan daya saing dalam pelayanan di wilayah kerja rumah sakit.

Hadirnya kinerja dari seorang SDM itu merupakan hal yang dicita-citakan oleh Manajemen rumah sakit. Mengapa kinerja SDM sangat diperlukan? Karena kinerja itu merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi (Armstrong dan Baron dalam Wibowo, 2014). Dengan demikian, Bagian SDM harus terus mengusahakan untuk mewujudkan kinerja SDM yang terbaik, supaya rumah sakit mampu memberikan pelayanan yang baik dan berkualitas serta bermanfaat kepada pasien yang dilayani.

Untuk mendapatkan kinerja dan peningkatannya pada pelayanan rumah sakit, diperlukan perbaikan terhadap suasana kerja SDM di rumah sakit, yang dapat menjadi daya ungkit SDM untuk berkinerja lebih baik dan meningkat. Adapun perbaikan suasana kerja yang mendorong setiap SDM rumah sakit untuk berkinerja lebih baik dalam pekerjaannya, telah diutarakan oleh Timpe (1992), yaitu:

1.      Lingkungan kerja

Perhatikan masalah lingkungan kerja SDM di rumah sakit. Sebagai referensi, ada sebuah rumah sakit yang berbudaya suka menonjolkan egoismenya sebagai pemimpin rumah sakit. Pemimpin rumah sakit ini merasa ide-ide yang dimiliki dan program kerja yang dijalankan sudah baik dan benar. Hal lain yang dipraktekkan dalam kepemimpinan ini adalah sulit menerima pendapat dan nasehat dari orang lain, karena merasa sudah melakukan pekerjaan manajemen dengan benar, meskipun banyak SDM yang nggrundel (mendesah) dan jengkel serta dalam melakukan pekerjaannya hanya bertindak sebisanya saja.

Nah . . apabila berkehendak untuk meningkatkan kinerja para manajer di bawahnya, sebaiknya bertindak sebagai pemimpin yang mengayomi dan pendorong manajer untuk bekerja lebih baik lagi. Ajaklah mereka berdiskusi untuk meningkatkan cara kerjanya menurut visi dan misi Direktur. Banyak turun ke bawah (turba) untuk melihat berbagai kendala pelayanan yang diberikan kepada para pasien rumah sakit, dan ciptakanlah kondisi bahwa setiap pelayanan yang diberikan kepada pasien merupakan kewajiban SDM rumah sakit untuk memberikan pelayanan yang baik dan berkualitas, berbasis tuntunan yang diberikan komisi akreditasi rumah sakit (KARS). Bekerjalah dengan manajemen 1 (satu) menit yaitu memuji dan/atau mengarahkan SDM untuk selalu bekerja dengan sepenuh hati. Dengan demikian, pelayanan yang diberikan SDM kepada pasien dapat dirasakan sebagai gambaran bahwa rumah sakit ini benar-benar telah berhasil mendapatkan peringkat Paripurna dari komisi akreditasi rumah sakit (KARS).

2.      Perilaku manajemen

Manajemen merupakan proses penggunaan sumber daya organisasi dengan menggunakan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien dan efektif (Wibowo, 2014). Pendapat lain dikemukakan juga oleh Abeng (2006) bahwa manajemen itu merupakan proses mendapatkan hasil, melalui dan bersama-sama dengan orang lain. Melalui kedua pemahaman manajemen seperti yang diutarakan di atas, tergambar bahwa pemimpin itu merupakan orang yang mampu menangani manajemen di suatu organisasi, untuk mendapatkan hasil yang maksimal sesuai tujuan dari organisasi tersebut.

Nah . . bagaimana pemimpin itu menjalankan manajemen di organisasi rumah sakit? Ada pemimpin yang hanya menunggu usulan baru dijalankan, ada yang menyerahkan pelaksanaan manajemen kepada para manajernya, ada juga yang selalu peduli pada hasil pekerjaan yang sudah dilakukan bawahannya. Beberapa gaya manajemen yang dipraktekkan oleh seorang pemimpin, bisa saja dijalankan sesuai kapabilitas seorang pemimpin. Hal-hal yang dilakukan oleh pemimpin, yaitu berusaha membina hubungan baik dengan bawahan serta peduli dan memerhatikan hasil kerja manajer dan staf di gugus kerja itu. Pemimpin harus berusaha menggolkan terciptanya suatu nilai pelayanan dan budaya kerja, sebagai ciri khas dari pelayanan rumah sakit. Dengan demikian, hasil yang diperoleh pasien dari pelayanan itu, merupakan sebuah pelayanan yang memberi kesan kepada pengguna pelayanan rumah sakit.    

3.      Disain jabatan

Sebagai sebuah lembaga yang kapabel, harus mengusahakan adanya berbagai standar pekerjaan, yang bisa menjadi pegangan bagi semua SDM (karyawan) rumah sakit. Melalui standar pekerjaan ini, SDM dapat menyesuaikan (menempatkan) dirinya pada berbagai standar yang sudah ditetapkan oleh suatu lembaga. Untuk itu disain jabatan SDM pada sebuah organisasi, harus dihadirkan dan ditetapkan pada sebuah lembaga yang dipersepsikan sebagai lembaga yang kapabel di bidang manajemen sebuah usaha.

Siapa yang berperan untuk membuat disain jabatan di rumah sakit? Mereka yang dipercaya dalam jabatan kepala bagian (manajer) SDM rumah sakit. Menurut Simamora (1995), disain jabatan merupakan proses penentuan tugas-tugas yang akan dilaksanakan, metode-metode yang digunakan untuk melaksanakan tugas, dan bagaimana jabatan (pekerjaan) tersebut berkaitan dengan pekerjaan lainnya dalam organisasi. Jadi, setiap SDM yang berkarya di rumah sakit, seyogyanya sudah ada disain jabatannya masing-masing sesuai gugus kerjanya.

4.      Penilaian kinerja

Penilaian kinerja setiap SDM yang berkarya di rumah sakit, harus ada dan harus bersistem menurut gugus kerja SDM. Kepemilikan sistem penilaian kinerja SDM di rumah sakit merupakan sesuatu yang harus ada dan dibudayakan, sehingga setiap SDM dapat memahami hasil kinerjanya di rumah sakit.

Bagaimana menilai kinerja SDM di gugus kerjanya? Yah . . tentu bekerjasama dengan para manajer yang telah terpilih dalam suatu jabatan tertentu, untuk melakukan diskusi bersama tentang penilaian kinerja SDM di gugus kerjanya. Setelah dirumuskan item-item penilaian kinerja dari SDM, lalu masa penilaiannya dilaksanakan sesuai ketentuan dari Direktur rumah sakit, bisa setiap 3 (tiga) bulan atau setiap 6 (enam) bulan.

Dengan hadirnya sistem penilaian kinerja di rumah sakit, SDM rumah sakit diharapkan akan berusaha keras memerbaiki dan meningkatkan kinerjanya di rumah sakit. Apabila SDM didorong terus memerbaiki kinerjanya, dapat diprediksi bahwa setiap SDM yang berkarya di rumah sakit memiliki semangat untuk terus memerbaiki dan mengembangkan kinerjanya menurut pedoman yang telah ditetapkan oleh Manajemen rumah sakit.

5.      Umpan balik

Kinerja yang sudah selesai dinilai oleh manajernya dan/atau Atasannya, semua SDM sudah  dapat mengetahui nilai kinerjanya di gugus kerjanya. Setelah ada penilaian terhadap kinerja SDM, berarti SDM sudah bisa mengetahui beberapa hal yang belum sempurna dalam menunaikan pekerjaannya. Kalau Atasannya suka mendorong kinerja bawahannya untuk berkinerja lebih baik lagi, sebaiknya berdiskusilah dengan SDM yang sudah selesai dinilai kinerjanya, dan mendiskusikan hal-hal yang positif dan/atau negatif atas kinerja yang sudah dicapai SDM selama ini.

Hal ini sangat diperlukan oleh para manajer, untuk turut mengarahkan SDM pada sasaran-sasaran pekerjaan yang harus dicapai dalam waktu tertentu, sekaligus berperan dalam memerbaiki kinerja SDM di gugus kerjanya. Komunikasi dua arah yang dibudayakan oleh para manajer, akan terbuka peluang untuk saling bertukar umpan balik yang konstruktif dan membangun, yang akan meningkatkan keseluruhan kontribusi SDM (Timpe, 1992). Atasan hendaknya meluangkan waktu untuk mau berdiskusi dengan bawahan, serta Atasan juga mau menerima usul-usul yang menarik dari bawahan, sehingga kegiatan tentang umpan balik ini menjadi sangat bermakna bagi SDM rumah sakit ke depan.

6.      Administrasi pengupahan

Hal yang sangat mendukung meningkatnya kinerja seorang SDM di rumah sakit, apabila dibarengi dengan hadirnya sistem pengupahan atau penggajian yang baik di rumah sakit. Artinya apabila kinerja SDM berada di bawah yang diharapkan, bisa saja penghasilannya akan berkurang, dan sebaliknya apabila kinerja SDM semakin baik dan cenderung stabil, maka seyogyanya akan dapat meningkatkan penghasilan SDM.

Selain ada sistem penggajian yang baik dan adanya penilaian kinerja dengan hasil baik, bisa diteruskan dengan pemberian penghargaan berupa sertifikat dan/atau tambahan pendapatan SDM menurut ketentuan yang sudah diterbitkan oleh Manajemen rumah sakit. Ketentuan yang sudah diberlakukan di rumah sakit, dimaksudkan untuk memberikan rangsangan serta mendorong perbaikan kinerja SDM di rumah sakit. Harus dipahami bahwa semakin baik kinerja SDM rumah sakit dalam menjalankan pekerjaannya, akan mengokohkan pula pelayanan rumah sakit yang semakin berkualitas, serta pasien-pasien rumah sakit akan semakin memercayakan pemeriksaan dan pelayanan kesehatannya di produk pelayanan rumah sakit.