PROFESI MANAJEMEN DAN PENERAPANNYA

1.      Pengantar

Berbagai kemajuan dalam kehidupan banyak kita alami dewasa ini. Kemajuan itu dapat berupa kemajuan dalam bidang pengetahuan, teknologi, ekonomi, politik, lingkungan, dan sosial budaya. Kadang kita terheran-heran dengan kemajuan tersebut dan kadang juga bersifat masa bodoh tanpa berbuat apa-apa. Dampak dari kemajuan tersebut, bermunculan berbagai spesialisasi atau berbagai profesi. Di Negara-negara maju, masalah profesi ini menjadi suatu keharusan dalam diri pribadi seseorang. Sebuah profesi harus diakui karena pada profesi itu melekat semacam etika profesi. Seperti halnya profesi dokter tentu etika dokter melekat pada profesi itu. Demikian juga profesi lain seperti notaris, pengacara, akuntan, arsitektur, militer, desainer dan sebagainya.

 

Profesi merupakan kata serapan dari sebuah kata dalam bahasa Inggris "Profess", yang bermakna: "Janji untuk memenuhi kewajiban melakukan suatu tugas khusus secara permanen". Jadi profesi adalah pekerjaan yang membutuhkan pelatihan dan penguasaan secara mendalam terhadap suatu pengetahuan khusus. Suatu profesi biasanya memiliki asosiasi profesi, kode etik, serta proses sertifikasi dan lisensi yang khusus untuk bidang profesi tersebut.

 

Profesi adalah pekerjaan, namun tidak semua pekerjaan adalah sebuah profesi. Profesi mempunyai karakteristik sendiri yang membedakannya dari pekerjaan lainnya. Daftar karakteristik di bawah ini tidak memuat semua karakteristik yang pernah diterapkan pada profesi, dan semua ciri profesi ini juga tidak berlaku pada setiap profesi. Ciri dari sebuah profesi, antara lain:

a.    Keterampilan yang berdasar pada pengetahuan teoritis, profesional diasumsikan mempunyai pengetahuan teoritis yang ekstensif dan memiliki keterampilan yang berdasar pada pengetahuan tersebut dan bisa diterapkan dalam praktik.

b.   Asosiasi profesional, profesi biasanya memiliki badan yang diorganisasir oleh para anggotanya, yang dimaksudkan untuk meningkatkan status para anggotanya. Organisasi profesi tersebut biasanya memiliki persyaratan khusus untuk menjadi anggotanya (seperti PERMAPKIN=Persatuan Manajer Pelayanan Kesehatan Indonesia).

c.      Pendidikan yang ekstensif, profesi yang prestisius biasanya memerlukan pendidikan yang lama dalam jenjang pendidikan tinggi.

d.   Ujian kompetensi, sebelum memasuki organisasi profesional, biasanya ada persyaratan harus lulus dari suatu tes yang diujikan, terutama perihal pengetahuan teoritis.

e.    Pelatihan institutional, sebagai persyaratan harus mengikuti pelatihan institusional dimana calon profesional mendapatkan pengalaman praktis sebelum menjadi anggota penuh organisasi. Peningkatan keterampilan melalui pengembangan profesional juga dipersyaratkan.

f.      Lisensi, profesi menetapkan syarat pendaftaran dan proses sertifikasi sehingga hanya mereka yang memiliki lisensi bisa dianggap bisa dipercaya.

g.      Otonomi kerja, profesional cenderung mengendalikan kerja dan pengetahuan teoritis mereka agar terhindar adanya intervensi dari luar.

h.     Kode etik, organisasi profesi biasanya memiliki kode etik bagi para anggotanya dan prosedur pendisiplinan bagi mereka yang melanggar aturan.

i.     Mengatur diri, organisasi profesi harus bisa mengatur organisasinya sendiri tanpa campur tangan pemerintah. Profesional diatur oleh mereka yang lebih senior, praktisi yang dihormati, atau mereka yang berkualifikasi paling tinggi.

j.      Pelayanan publik dan altruisme, diperolehnya penghasilan dari kerja profesinya dapat dipertahankan selama berkaitan dengan kebutuhan publik, seperti pelayanan dokter berkontribusi terhadap kesehatan masyarakat.

k.       Status dan imbalan yang tinggi, profesi yang paling sukses akan meraih status yang tinggi, prestise, dan imbalan yang layak bagi para anggotanya. Hal tersebut bisa dianggap sebagai pengakuan terhadap pelayanan yang mereka berikan bagi masyarakat.

 

Karakteristik profesi di atas mestinya berlaku juga pada bidang manajemen. Menurut Joko Widodo Walikota Solo (sekarang Presiden RI), bahwa untuk memajukan sebuah organisasi dibutuhkan 2 (dua) hal yang sangat fundamental yaitu: a. Manajemen yang berkualitas; dan b. Kepemimpinan yang berkualitas. Kalau 2 (dua) hal ini dimiliki oleh seorang Pemimpin, maka betapa pun rumitnya persoalan organisasi akan bisa ditangani dengan baik. Hasilnya pun akan berdampak pada peningkatan kemajuan organisasi serta meningkatnya kesejahteraan staf organisasi. Oleh karena itu, keberhasilan organisasi sangat tergantung dari: a. Komitmen seorang pemimpin; b. Kepemimpinan yang dilaksanakan; dan c. Penerapan fungsi-fungsi manajemen pada pelaksanaan kegiatan organisasi.

 

Kepemilikan Pemimpin yang berkualitas dan Manajemen yang berkualitas akan memberikan pengaruh besar pada meningkatnya kompetensi sumber daya manusia (SDM) organisasi. Menurut Dahlan Iskan bahwa SDM pada tahun ini dan selanjutnya, akan mendapatkan kesuksesan bila SDM itu dapat “menjadi SDM luar biasa”. Sumber daya manusia yang luar biasa akan memiliki peluang lebih besar untuk sukses ketimbang SDM yang biasa-biasa saja. Pada waktu sekarang, banyak yang merasa dirinya luar biasa, pada hal kondisi diri sebenarnya adalah masih SDM yang biasa-biasa saja.

2.      Kelola Musuh

Bila seseorang itu merupakan SDM yang luar biasa, biasanya yang bersangkutan sebagai Pemimpin, bisa melakukan diagnosis pada organisasinya. Diagnosis itu berupa apa saja permasalahan yang sedang terjadi di organisasi yang dipimpin untuk mendapat perbaikan. Contoh: pada waktu Dahlan Iskan ditunjuk Presiden SBY menjadi Direktur Utama PLN. Beliau menjadi Direktur Utama PLN sejak 23 Desember 2009 sampai 19 Oktober 2011. Setelah beberapa bulan menduduki jabatan Direktur Utama PLN, beliau bisa mendiagnosis permalasahan manajemen di PLN. Ada 5 masalah yang disebut sebagai musuh PLN untuk segera dilawan dan diselesaikan. Ke-5 musuh PLN yaitu: a. Krisis listrik; b. Daftar tunggu permintaan listrik; c. Wabah kerusakan trafo; d. Wabah gangguan jaringan; dan e. Bahan bakar minyak (BBM) yang digunakan (Iskan, 2011). Permasalahan organisasi bisa dideteksi melalui banyaknya complain dari customer, ada ketidakpuasan dari karyawan dalam menunaikan pekerjaannya dengan benar, kerjasama antar karyawan atau antar bagian kurang harmonis, selesainya pekerjaan tidak tepat waktu dan sebagainya.

 

Beberapa musuh PLN seperti yang disebutkan di atas, terus dijabarkan lebih lanjut, yaitu nomor ‘a-d’ dikerjakan masing-masing unit di PLN, sedang nomor ‘e’ adalah tugas Direksi PLN. Pembagian kerja di atas sangat jelas, siapa saja yang bertanggungjawab untuk menyelesaikan pekerjaan itu. Ternyata hasil diagnosis ala Dahlan Iskan itu membuat kinerja PLN meningkat dan semakin dipercaya oleh pelanggan PLN. Sekarang, bagaimana diagnosis kita pada organisasi kita? Bagaimana kita memanage musuh organisasi kita?

 

Untuk menjadi pemimpin yang berhasil, harus memiliki 3 aspek kepemimpinan yang luar biasa, yaitu: a. Visi organisasi; b. Nilai-nilai moral yang dibudayakan pada organisasi; dan c. Keberanian untuk bertindak. Visi organisasi berkaitan dengan penentuan arah dari organisasi tersebut. Nilai-nilai moral berkaitan dengan sikap dan perilaku yang dikembangkan dalam organisasi tersebut seperti semangat kerja, kejujuran, efisiensi, efektivitas, dan kerjasama. Berani bertindak, kemauan untuk menjalankan berbagai hal untuk mewujudkan visi organisasi.

 

3.      Manajemen

Berdasarkan uraian di atas, maka seorang Pemimpin harus bertindak profesional dalam bidang manajemen organisasi. Menurut Abeng (2006), manajemen adalah proses mendapatkan hasil, melalui dan bersama-sama dengan orang lain. Hal ini dipertegas Frinces (2008), manajemen merupakan seni memengaruhi orang lain dan melakukan rekayasa proses berbagai fungsi manajemen, terhadap usaha anggota organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Adapun fungsi-fungsi manajemen yaitu: a. Perencanaan; b. Pengorganisasian; c. Pemimpinan; dan d. Pengendalian (Abeng, 2006). Perencanaan berkaitan dengan manajemen perencanaan. Pengorganisasian berkaitan dengan manajemen organisasi. Pemimpinan berkaitan dengan manajemen kepemimpinan, pengendalian berkaitan dengan manajemen pengendalian. Semua fungsi-fungsi manajemen di atas harus dikomunikasikan kepada seluruh SDM organisasi, agar organisasi itu dapat mewujudkan tujuan organisasi.

 

Perencanaan

Sebagai seorang Pemimpin, tentu akan melakukan tugas utamanya yaitu membuat perencanaan dalam upaya perwujudan goals dari organisasi. Jadi, perencanaan itu merupakan penentuan awal dari arah kegiatan-kegiatan organisasi.  Perencanaan ini dilakukan pada awal-awal kegiatan untuk merumuskan strategi organisasi yang biasa disebut perencanaan strategi. Beberapa kegiatan yang termasuk dalam kegiatan perencanaan, menurut Abeng (2006), yaitu a. Membuat prakiraan; b. Menetapkan tujuan/sasaran; c. Menyusun strategi; d. Membuat penugasan; e. Menyusun penjadwalan; f. Menyusun anggaran; g. Membuat kebijakan; dan h. Membuat prosedur. Apabila perencanaan dihubungkan dengan rentang waktu perencanaan, terdapat beberapa macam perencanaan, yaitu a. Rencana yang berkelanjutan, rencana yang sedang berjalan dan tetap berlaku sampai ada perubahan; b. Rencana yang dibatasi waktu, rencana yang akan diselesaikan dalam 1 periode waktu tertentu, contoh rencana kerja tahunan, budget; c. Rencana jangka panjang, rencana yang memproyeksikan masa depan dan menggambarkan hasil akhir yang diinginkan (5-30 tahun); dan d. Rencana jangka pendek, rencana yang perlu dilakukan segera dalam waktu singkat ke depan.

Untuk mewujudkan perencanaan yang baik, perlu merancang perencanaan yang strategi. Menurut Trisnantoro (2005), perencanaan strategi merupakan perencanaan jangka menengah, yang menjadi arah dari perencanaan operasional yang memiliki dimensi waktu berkisar tiga sampai tujuh tahun. Artinya, perencanaan strategi merupakan sebuah proses yang dilakukan organisasi untuk menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya manusia) untuk mencapai strategi organisasi. Untuk lebih jelasnya, gambaran sistem perumusan strategi sebuah organisasi seperti di bawah ini.

 

Sistem Perencanaan Strategi (Mulyadi, 2007)

Strategi diartikan oleh Porter (2007), sebagai alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Usaha untuk menggerakkan organisasi agar dapat mencapai misi dan visinya juga merupakan suatu strategi. Pengertian strategi juga diungkapkan oleh Hamel dan Prahalad (1994), yaitu sebagai tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) terus menerus dan dilakukan berdasarkan perspektif tentang apa yang diharapkan oleh para customer di masa depan. Artinya, strategi merupakan rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan organisasi usaha dengan tantangan (perubahan) lingkungan. Strategi juga dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari organisasi dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh penanggungjawab organisasi (Pemimpin). Dengan demikian, strategi merupakan suatu rumusan yang jitu dari berbagai isu-isu pengembangan sebuah organisasi, sesuai perkembangan tingkat persaingan di masa depan.

 

Kalau berbicara strategi, Frinces (2007) menjelaskan bahwa pada organisasi usaha terdapat 3 (tiga) sebutan strategi, yaitu: a. Strategi korporat (perusahaan/organisasi); b. Strategi bisnis (bidang/bagian/departemen/instalasi); dan c. Strategi fungsional seperti SDM, produksi, keuangan, pemasaran, dan lain-lain. Strategi korporat merupakan upaya untuk menentukan bagaimana organisasi akan mengembangkan pasarnya dengan strategi: bertumbuh, stabil, berkurang, atau kombinasi dari ketiganya. Dalam melaksanakan strategi ini membutuhkan pemikiran dan penanganan yang terus menerus (incremental) serta terkoordinasi dengan baik agar dapat mencapai tujuan jangka panjang dari sebuah organisasi.

 

Strategi korporat titikberatnya pada pengembangan pasar organisasi, sehingga dengan strategi ini organisasi semakin mampu eksis di tengah-tengah turbulensi lingkungan yang sangat cepat dan tak terduga. Untuk mendapatkan posisi yang eksis, harus mengidentifikasi strategi-strategi yang akan dilaksanakan dengan melihat kondisi dari masing-masing produk jasa pelayanan yang sudah ada di organisasi. Masing-masing strategi memiliki kekuatan dan kelemahan, namun yang paling penting adalah bagaimana kondisi nyata kegiatan pelayanan secara internal dan eksternal organisasi. Kondisi ini harus betul-betul dipetakan dengan menginventarisir berbagai hal yang mampu mengarahkan pilihan alternatif strategi.

 

Strategi pertumbuhan menurut Frinces (2007a), memiliki tujuan utama yaitu memperluas pasar yang ada saat ini dengan melihat beberapa peluang pasar baru. Strategi ini dapat dilaksanakan dengan mengetahui terlebih dahulu mengenai hasil dari analisis data kunjungan customer pada produk jasa pelayanan di organisasi, baik jumlah kunjungan customer pada produk A maupun jumlah customer pada produk B. Apabila data yang dihimpun Bagian SIM, dapat dianalisis dengan baik, maka akan dapat memberikan gambaran bagaimana pertumbuhan produk jasa pelayanan organisasi ke depan. Kalau jumlah customer cenderung naik dengan segala produk yang diinginkan yang berkaitan dengan produk jasa pelayanan, maka dilakukan upaya pengembangan atau pemantapan pengembangan produk jasa pelayanan. Berdasarkan kondisi dari produk jasa pelayanan, maka harus merinci juga berbagai aktivitas yang akan dilakukan ke depan, seperti: a. Penetrasi pasar; b. Pengembangan produk jasa pelayanan; c. Pengembangan pasar; d. Diversifikasi pelayanan; e. Integrasi; f. Joint venture; dan g. Inovasi.  

 

Untuk strategi stabilitas, Frinces (2007a) mengatakan bahwa pada strategi ini perlu melakukan perbaikan pada kualitas produk yang dimiliki dan mencari celah pasar agar dapat melindungi pangsa pasar yang sudah ada sekarang. Artinya, pada strategi ini harus meningkatkan praktik dan posisi pasar yang sudah ada. Kalau organisasi mengalami pertumbuhan yang lebih lambat dibandingkan dengan pelayanan organisasi pesaing, maka dapat membahayakan kehidupan produk organisasi di masa yang akan datang. Oleh karena itu, Manajemen organisasi harus menggunakan jurus-jurus khusus, antara lain: a. Memilih segmen pasar yang paling dominan menggunakan pelayanan organisasi dan konsentrasi penuh untuk menetapkan strategi; b. Menekankan pada diferensiasi berbasis kualitas; dan c. Mengusahakan terjadinya efisiensi dalam segala lini pelayanan dan menetapkan strategi cost leadership.

 

Strategi selanjutnya yaitu strategi pengurangan (penciutan). Frinces (2007a) mengatakan bahwa strategi penciutan dilakukan perusahaan, bila: a. Perusahaan merasakan perlunya untuk mengurangi lini produk atau jasa, pasar, dan fungsi perusahaan; dan b. Perusahaan memusatkan keputusan strateginya pada peningkatan fungsional melalui pengurangan kegiatan unit yang mempunyai arus kas negatif. Strategi ini banyak dilaksanakan organisasi yang jeli melihat kondisi unit produk pelayanan yang ada dan berusaha memperbaiki keadaan pelayanan dan produk, karena: a. Tersedia peluang yang lebih baik di bidang pelayanan yang lain; b. Sumber daya yang dimiliki tidak cukup untuk mengimbangi tingkat persaingan; c. Pelayanan tersebut memiliki biaya lebih besar dari penerimaan; d. Tidak mampu memenuhi target penjualan produk; dan e. Data kunjungan customer pada sebuah produk cenderung menurun terus.

 

Strategi lain yang dibutuhkan oleh organisasi usaha yaitu strategi bisnis. Porter (2007) mengatakan, strategi ini merupakan strategi generik yang dapat menanggulangi tingkat persaingan, dengan berupaya mengungguli perusahaan lain dalam suatu industri, yaitu: a. Keunggulan biaya menyeluruh; b. Diferensiasi; dan c. Fokus. Pada strategi keunggulan biaya menyeluruh, Yogi, dkk. (2007) mengatakan bahwa perusahaan harus berusaha agar biaya ditekan serendah mungkin sampai biaya secara menyeluruh lebih rendah dibandingkan dengan pesaing (dalam bingkai tetap kualitas), sedang pada strategi diferensiasi perusahaan berusaha untuk membedakan diri dengan produk lain (berkaitan dengan adanya ciri khas), dan pada strategi fokus perusahaan yaitu berusaha terus menerus memfokuskan pada satu segmen pelanggan yang menguntungkan.

 

Strategi ini bisa digunakan oleh organisasi manapun. Apabila strategi ini dilaksanakan, maka bisa mewujudkan biaya total terendah atau diferensiasi luas dengan fokus pasar tertentu. Kandungan strategi ini sebetulnya lebih menekankan dalam hal kemampuan untuk mampu bersaing dalam memuaskan kebutuhan customer. Untuk merealisasikan strategi ini harus mengarahkan segala aktivitas organisasi secara efektif dan efisien, sehingga setiap produk yang disediakan kepada setiap customer, berada dalam bingkai tarif yang murah dan berkualitas sehingga mampu bersaing dengan produk organisasi lain. 

 

Untuk strategi fungsional, Trisnantoro (2005) mengatakan selain menerjemahkan dan mengintegrasikan ke formula implementasi strategi, juga akan memperbaiki efektivitas pelaksanaan fungsi-fungsi pada unit usaha dalam bidang keuangan, SDM, klinik dan keperawatan, sistem informasi, serta pemasaran. Dengan kata lain, strategi fungsional menurut Trisnantoro (2005) harus mampu menerjemahkan pemikiran strategi besar (strategi bisnis) menjadi tindakan yang dirancang untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik. Spesifik diartikan oleh Siagian (1995) sebagai penuntun pelaksanaan kegiatan operasional dalam berbagai bidang fungsional perusahaan.

 

Ada 2 (dua) kalimat yang perlu dipahami oleh pengambil keputusan dalam menetapkan strategi, dikemukakan oleh Salusu (1998), yaitu ”lakukanlah apa yang orang lain tidak atau belum laksanakan, atau kerjakanlah lebih baik dan lebih sempurna daripada yang orang lain laksanakan”. Jadi, strategi ini merupakan strategi yang lebih competent effectively di dalam unit usaha sehingga dapat memperoleh keunggulan bersaing dan keuntungan.

 

Titik berat dari sebuah strategi terdapat pada pembuatan keputusan strategi dalam rangka memeroleh suatu keunggulan bersaing dan persaingan yang efektif dalam suatu pelayanan unit usaha. Keputusan strategi yang dimaksud lebih menekankan pada tindakan yang harus diambil untuk menyediakan nilai bagi customer dan mendapatkan keunggulan bersaing melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar pelayanan.

 

Beberapa perusahaan yang sudah sangat maju di Amerika telah menerapkan perencanaan yang baik dan masuk akal, tetapi apabila tidak memiliki strategi maka sebuah perencanaan tidak banyak memberikan arti bagi organisasi, bahkan kurang mampu mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, sebuah strategi yang akan dilaksanakan organisasi, sangat mendukung keberhasilan dari perencanan yang sudah disusun sebelumnya. Atas dasar strategi tersebut, lalu dibuat perencanaan strategi pada organisasi yang sedang dijalankan. Apa itu perencanaan strategi? Pemahaman ini sudah dijelaskan pada beberapa alinea terdahulu.

 

Pengorganisasian

Setelah merumuskan strategi organisasi termasuk perumusan perencanaan strategi organisasi, maka langkah selanjutnya yaitu membuat organisasi untuk menjalankan perencanaan strategi tersebut dalam 3-5 tahun ke depan.  Pengorganisasian yaitu tindakan mengatur dan menjalankan aktivitas organisasi sehingga dapat dilaksanakan secara efektif. Untuk menjalankan pengorganisasian pada sebuah organisasi diperlukan beberapa kegiatan yaitu: a. Mengidentifikasi kegiatan utama yang diperlukan organisasi (defining work); b. Mendesain struktur organisasi (grouping work); c. Mengalokasikan kegiatan organisasi, sehingga orang-orang dapat berhasil (assigning work); dan d. Memadukan antar pekerjaan agar proses kerja organisasi berjalan dengan baik (integrating work).

 

Mengidentifikasi kegiatan utama berarti mau melihat perencanaan strategi yang mana yang perlu segera dilaksanakan agar perencanaan strategi bisa terwujud. Keberhasilan pelaksanaan perencanaan strategi bisa memberikan dampak yang besar bagi kemajuan organisasi. Untuk mewujudkan pelaksanaan perencanaan strategi yang berhasil, diperlukan kegiatan pembuatan struktur organisasi, agar SDM memahami tugas dan tanggung jawabnya. Tugas SDM tersebut bisa sebagai top manager, middle manager, low manager atau sebagai Staf pada organisasi yang telah dibuat tersebut. Tujuannya agar terjadi pembagian tugas dan tanggung jawab antar SDM, sehingga masing-masing SDM mendapatkan suatu keberhasilan atau kinerja atas pekerjaan yang dilaksanakan (assigning work) sesuai tugas dan tanggung jawab masing-masing SDM. Sebagai seorang manager pada organisasi itu tentu sebelum menjadi sebuah output yang dapat menggambarkan perwujudan visi dan misi, perlu melakukan kegiatan pengintegrasian. Pengintegrasian antar SDM pelaksana dan antar tugas serta tanggung jawab para manager.

 

Pemimpinan

Pemimpinan merupakan pelaksanaan tugas sebagai pemimpin. Pemimpin harus bisa me-manage (doing things right) semua tugas dan tanggung jawabnya sebagai pemimpin. Untuk menjalankan tugas sebagai pemimpin tentu harus memiliki knowledge management. Knowledge management adalah suatu usaha yang dilakukan oleh Manajemen untuk membangkitkan kreasi, komunikasi, dan mengeksploitasi pengetahuan sebagai suatu modal bagi organisasi itu sendiri (Puspitorini, 2012). Strategi yang diperlukan untuk melaksanakan knowledge management yaitu melalui pembagian pengetahuan pemimpin dengan yang dipimpin seperti kontak person to person dan komunikasi informasi maupun ide. Penyebarannya bisa dilakukan lewat pertemuan tatap muka atau rapat, bahkan bisa melakukan obrolan ringan dengan Staf yang dipimpin. Cara yang ditempuh yaitu meminta pendapat Staf supaya lebih baik hasil kerjanya atau sebaliknya bisa langsung memberi saran kepada Staf. Strategi ini biasa disebut personalization strategy.

 

Menurut Walikota Yogyakarta (Herry Zudianto, 2011) dalam sebuah tulisannya di salah satu media cetak yang terbit di Yogyakarta mengenai hal-hal apa saja yang telah dilakukannya selama menjadi Walikota Yogyakarta, salah satunya yaitu pemimpin yang baik harus: a. Memberi contoh; b. Memiliki sikap konsisten; c. Integritas; dan d. Kejujuran. Sebagai Walikota yang berlatarbelakang Pengusaha, Beliau menerapkan kepemimpinan berbasis kewirausahaan. Menurut Frinces (2009) pemimpin yang berjiwa kewirausahaan, yaitu: a. Merintis suatu usaha dari kecil, mengembangkannya sampai besar, gesit memanfaatkan kesempatan yang ada, dan berani mengambil risiko; b. Mempunyai inisiatif memulai suatu proses produksi; dan c. Memberikan manfaat berupa meningkatkan produktivitas, meningkatkan pertumbuhan ekonomi, menciptakan teknologi baru, menciptakan produk dan jasa baru, mendorong inovasi, menciptakan pekerjaan, dan membantu organisasi bisnis yang besar. Semua hal di atas merupakan kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh Pemimpin yang berjiwa kewirausahaan dalam sebuah organisasi.

 

Kegiatan-kegiatan lain yang dilakukan seorang Pemimpin dalam sebuah organisasi seperti yang diutarakan Abeng (2006) yaitu a. Memotivasi; b. Berkomunikasi; c. Mengambil Keputusan; d. Mengembangkan SDM; dan e. Memilih SDM. Untuk mendukung kegiatan ini, seorang pemimpin memiliki fungsi kepemimpinan seperti: a. Memandu; b. Menuntun; c. Membimbing; d. Membangun; e. Memberi atau membangunkan motivasi kerja; f. Mengemudikan organisasi dan menjaring jaringan komunikasi; dan g. Membawa pengikutnya kepada sasaran yang ingin dituju dengan ketentuan waktu dan perencanaan (Setiabudi, 2012). Selanjutnya Setiabudi memaparkan bahwa Pemimpin adalah seorang yang dapat memengaruhi orang lain untuk bekerja dalam mencapai suatu tujuan dengan menerapkan ciri kepemimpinannya seperti nilai, konsep diri, karakter, pengetahuan dan keahlian kepemimpinan. Keahlian bisa diartikan bahwa Pemimpin memiliki kemampuan sebagai penentu arah, agen perubahan, juru bicara, dan pelatih. Menurut Robert Greenleaf, 1977 bahwa ada 10 pilar yang harus dimiliki oleh setiap pemimpin dan kesepuluh pilar ini diperas lagi oleh Rhenaldkasali (2012) dalam tulisannya di harian Jawa Pos, yaitu: a. Kemampuan mendengarkan; b. Kemampuan berempati; dan c. Kemampuan menangkap keinginan akar rumput. Atas dasar penjelasan tentang pemimpinan, apakah mudah untuk menjadi seorang pemimpin?

 

Pengendalian

Pengendalian merupakan sebuah upaya untuk mengatur pekerjaan yang sedang berjalan sekaligus mengevaluasi hasilnya. Pengendalian yang dilakukan tentu berdasarkan perencanaan yang sudah dirumuskan sebelumnya. Adapun kegiatan dalam pengendalian, yaitu: a. Menetapkan standar kinerja; b. Pengukuran kinerja; c. Evaluasi kinerja; dan d. Koreksi dan perbaikan kinerja. Contoh yang dilakukan Dahlan Iskan pada waktu menjadi Direktur Utama PLN, yaitu standar kinerja PLN tentang matinya listrik per pelanggan. Ukuran kinerja PLN yaitu mengurangi matinya listrik dari 100 kali menjadi 10 kali per tahun per pelanggan (Abeng, 2012). Nah, setelah itu melakukan evaluasi pencapaiannya, dan bila tidak tercapai lalu dibuat koreksi untuk mewujudkan kinerja PLN per tahun per pelanggan.

 

Berdasarkan penuturan yang sudah diungkapkan di atas, dapat disimpulkan berdasarkan pengalaman Tanri Abeng yang dikenal dengan sebutan manajer 1 (satu) milyar itu, sungguh bisa menjadi contoh bagi orang yang mau profesional di bidang manajemen. Sebagai orang yang profesional selalu berusaha untuk melakukan tugas pekerjaannya berdasarkan pada pengetahuan, keterampilan, dan sikap mental yang dapat diandalkan.  Dengan demikian, seorang yang disebut profesional memiliki ciri khas dalam melakukan pekerjaannya dengan cara: bekeja keras, memiliki pengalaman, bersikap praktis, piawai menjual ide, mempunyai seni menghadapi bawahan, menunjukkan rangsangan ke karyawan untuk menjadi produktif dan kreatif, memahami budaya Staf, memiliki keahlian untuk memimpin, memiliki tenaga pelaksana yang terampil, berani menunjukkan kesalahan bawahan, dan memupuk karakter yang baik di lingkungan sosial kerjanya (Abeng, 2012a).

 

Daftar Pustaka

1. Abeng, T., 2006. Profesi Manajemen: Kristalisasi Teori dan Praktik Pembelajaran Manajemen Korporasi, Lembaga Nirlaba, dan Pemerintahan. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
2. Abeng, T., 2012. Managing The Nation With Tanri Abeng. Jakarta: PT Elex Media Komputindo.
3. Abeng, T., 2012a. No Regret: Rekam Jejak Sang Profesional, Teknokrat, dan Guru Manajemen. Jakarta: PT Elex Media Komputindo
4. Frinces, Z.H., 2007. Manajemen Strategik: Resep Daya Saing dan Unggul, Cetakan Kedua. Yogyakarta: Mida Pustaka.
5. Frinces, Z.H., 2007a. Strategi: Konsepsi Memenangkan Perang Bisnis, Cetakan Kedua. Yogyakarta: Mida Pustaka.
6. Frinces, Z.H., 2008. Manajemen: Konsep Membangun Sukses. Yogyakarta: Mida Pustaka
7. Frinces, Z.H., 2009. Kepemimpinan Berbasis Kewirausahaan. Yogyakarta: Mida Pustaka.
8. Hamel, G., dan Prahalad, C.K., 1994. Competing for the Future, Harvard Business Review, July-August, 122-128.
9. Iskan, D., 2011. Dua Tangis dan Ribuan Tawa. Jakarta: PT Elex Media Komputindo.
10. Mulyadi, 2007. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personal Berbasis Balanced Scorecard. Yogyakarta: Unit Penerbit dan Percetakan STIM YKPN.
11. Porter, M.E., 2007. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing, Edisi Revisi, Terjemahan. Tangerang: Karisma Publishing Group.
12. Puspitorini, I., 2012. True Spirit Dahlan Iskan. Yogyakarta: Kanal Publika.
13. Salusu, J., 1998. Pengambilan Keputusan Stratejik: Untuk Organisasi Publik dan Organisasi Nonprofit, Cetakan Kedua. Jakarta: PT Grasindo.
14. Setiabudi, Y., 2012. Dahlan Iskan: From Zero to Hero. Yogyakarta: Buku Pintar.
15. Siagian, S.P., 1995. Manajemen Stratejik, Cetakan Pertama. Jakarta: Bumi Aksara.
16. Trisnantoro, L., 2005. Aspek Strategis Dalam Manajemen Organisasi. Yogyakarta: Andi.
17. Yogi, MS., Widjana, A., dan Ratnaningtyas, S., 2007. Manajemen Stratejik Terapan: Panduan Cara Menganalisa Industri dan Pesaing. Jakarta: Poliyama Widya Pustaka.