KEWIRAUSAHAAN BAGI HUMAS RUMAH SAKIT

Pengembangan Alternatif Strategi Kewirausahaan

Zimmerer dan Scharborough dalam Frinces (2008) mengemukakan bahwa kewirausahaan adalah suatu usaha untuk menciptakan nilai lewat pengenalan terhadap peluang bisnis, manajemen mengambil risiko yang cocok dengan peluang yang ada, dan lewat kemampuan komunikasi dan manajemen dalam memobilisasi umat manusia, keuangan dan berbagai sumber daya yang diperlukan untuk membawa suatu proyek sampai berhasil. Jadi kewirausahaan itu menyangkut hal-hal untuk mengerjakan dan memberikan tentang: a. Produk-produk dan jasa-jasa baru; b. Pekerjaan baru; c. Lingkungan kerja yang kreatif; d. Cara-cara baru melakukan kegiatan bisnis; dan e. Bentuk baru penciptaan bisnis (Frinces, 2004). Untuk mendukung daya saing pelayanan sebuah rumah sakit memerlukan jiwa wirausaha dari setiap sumber daya manusia (SDM) di rumah sakit. Hal yang lebih utama adalah adanya jiwa wirausaha dari Manajemen dan Manajer di lingkungan rumah sakit.

Pada level Manajemen rumah sakit dan para Manajer sangat dibutuhkan jiwa wirausaha, salah satunya Humas rumah sakit. Pentingnya jiwa wirausaha ini dalam upaya untuk menciptakan peluang, berinovasi, dan mengambil risiko terukur (Ciputra, 2008). Pertanyaan yang menarik untuk diajukan di sini yaitu sejauhmana jiwa wirausaha ini bisa dimiliki oleh Manajemen rumah sakit dan Manajer di lingkungan rumah sakit, seperti Humas? Keterfokusan pemikiran di dalam memimpin manajemen di rumah sakit, menjadi sesuatu yang sangat penting. Selain mempraktekkan fungsi-fungsi manajemen seperti perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian seperti yang diungkapkan Abeng (2006), juga harus melakukan analisis-analisis pada kinerja rumah sakit dan kinerja dari setiap unit pendukung pelayanan yang terdapat di rumah sakit.

Pelaksanaan analisis terhadap data rumah sakit dan pelaksanaan analisis pada kinerja SDM rumah sakit, merupakan modal untuk menumbuhkan jiwa wirausaha bagi Manajemen rumah sakit dan para Manajer di lingkungan rumah sakit. Tanpa merasa bertanggungjawab pada perjalanan manajemen di rumah sakit, maka rumah sakit tidak akan mampu untuk bersaing dengan pelayanan kesehatan lainnya yang terus tumbuh dan berkembang.

Owner entrepreneur menjadi suatu hal yang perlu dilakukan pada pelayanan rumah sakit. Biasanya Manajemen di rumah sakit ditangani sendiri oleh pemilik rumah sakit, dan/atau melalui penunjukkan seseorang menjadi Pemimpin dan/atau Direktur rumah sakit. Hal yang akan dilakukan yaitu berusaha memperluas cakupan pelayanan bagi masyarakat pengguna. Kebutuhan khalayak akan kesehatan sangat banyak, mulai dari pelayanan penyakit dalam, pelayanan saraf, pelayanan jantung, pelayanan paru, pelayanan kecantikan, pelayanan akupunktur, pelayanan one day surgery (ODS), pelayanan konsultasi gizi sehat, pelayanan senam sehat.

Kebutuhan pelayanan lainnya seperti pelayanan KB (konsultasi & tindakan), pelayanan Bedah, pelayanan Fitnes, pelayanan Medical Check Up (MCU), pelayanan Laboratorium, pelayanan Radiologi, ruang untuk dokter/tempat konsultasi kepada dokter, kolam renang untuk ibu hamil. Untuk kebutuhan anak-anak juga banyak. Pelayanan yang akan dikembangkan adalah pelayanan kesehatan anak, pelayanan imunisasi, pelayanan konsultasi gizi anak, pelayanan konsultasi ASI/laktasi, pelayanan konsultasi motorik kasar dan motorik halus anak, pelayanan konsultasi obesitas anak, pelayanan konsultasi autism syndrome disorder (ASD), pelayanan Penitipan Anak. Pelayanan lainnya bisa seperti pelayanan pijat bayi, arena main anak-anak, kolam renang untuk anak-anak, ruang untuk dokter/tempat konsultasi kepada dokter, bioskop untuk anak-anak, toko mainan anak-anak, toko pakaian anak-anak, medical check up (MCU) untuk anak, dan kantin untuk orang deasa dan anak-anak.

Apabila Manajemen rumah sakit memiliki konsentrasi di dalam memimpin rumah sakit serta memiliki jiwa wirausaha, niscaya rumah sakit akan mudah berkembang dan bertumbuh serta mampu memiliki daya saing dalam bidang pelayanan kesehatan di wilayahnya. Manajemen dan jiwa wirausaha dari para manajer di rumah sakit, sangat memberi dukungan pada berkembangnya pola pelayanan di rumah sakit, untuk memenuhi kepentingan dan kebutuhan para pasien yang memeriksakan dirinya di rumah sakit.

Peningkatan Kinerja SDM

Untuk mendukung pengembangan pelayanan rumah sakit ke depan, dibutuhkan kinerja SDM yang terus meningkat dari waktu ke waktu. Kinerja ini akan dimiliki SDM apabila Manajemen melakukan pengelolaan SDM secara baik termasuk menganalisis hasil kinerjanya.

Menurut Dharma (2005), manajemen kinerja merupakan sebuah proses untuk menetapkan apa yang harus dicapai, dan pendekatannya untuk mengelola dan pengembangan manusia melalui suatu cara yang dapat meningkatkan kemungkinan bahwa sasaran akan dapat dicapai dalam suatu jangka waku tertentu, baik dalam waktu jangka pendek maupun dalam waktu jangka panjang. Dengan demikian visi, misi dan target kinerja menjadi sangat penting untuk mengelola kinerja SDM termasuk unit kerjanya. Mengenai pendekatan yang bisa dilakukan, sebaiknya SDM sebagai mitra kerja dari seorang Pemimpin, sehingga komunikasi menjadi alat utama untuk memotivasi SDM untuk berkinerja.

Pengembangan Produk Pelayanan

Berbagai bentuk produk pelayanan yang bisa dikembangkan pada pelayanan rumah sakit sangat banyak. Baik produk pelayanan untuk umum, ibu-ibu maupun produk pelayanan untuk anak-anak. Memulai memang tidak mudah apabila fungsi-fungsi manajemen hanya sekedar dilakukan dan dilaksanakan tanpa melakukan monitor yang terus menerus pada operasionalnya. Untuk itu jiwa wirausaha sangat perlu untuk dimiliki oleh Manajemen rumah sakit dan para Manajer di lingkungan rumah sakit.

Memulai pengembangan produk berarti menyiapkan SDM dan peralatan yang digunakan serta memperhitungkan besaran pasar dan anggarannya. Hal ini bisa dilakukan kalau tumbuh jiwa kreatif dan inovasi bagi pelaku Manajemen dan/atau Humas di rumah sakit. Untuk itu jiwa wirausaha akan berkembang apabila bisa membaca data pelayanan, serta bisa membaca peluang-peluang berkenaan dengan perkembangan kebutuhan para pasien dan calon pasien dalam dunia pelayanan kesehatan. Bagaimana mendapatkan peluang rumah sakit dalam upaya pemenuhan kebutuhan pasien rumah sakit? Tentu sebagai Humas rumah sakit perlu melakukan analisis strengths, weaknesses, opportunities, dan threats (SWOT) di rumah sakit untuk mendapatkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman pelayanan rumah sakit pada waktu sekarang dan yang akan datang. 

Posisi Rumah Sakit pada Analisa Grand Strategy

Menghitung kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman yang ada, akan ditampilkan sebuah contoh perhitungan di rumah sakit Ibu dan Anak. Secara rinci dapat dilihat dari tabel sebagai berikut:

Tabel 5.1.: Perhitungan SWOT

No	Kekuatan	Bobot
		1	2	3
1	Dikenal masyarakat			3
2	Pelayanan khusus wanita			3
3	Pasien loyal			3
Nilai				9
Total Nilai				27

No	Kelemahan	Bobot
		-1	-2	-3
1	Pelayanan masih kurang cepat			3
2	SDM masih kurang ramah			3
3	Kepekaan pada perubahan keinginan customer		2
Nilai			2	6
Total Nilai				-22

No	Peluang	Bobot
		1	2	3
1	Pelayanan yang komunikatif		2
2	Pelayanan sub spesialis			3
3	Pelayanan dengan teknologi		2
4	Pelayanan homecare			3
Nilai			4	6
Total Nilai				26

No	Ancaman	Bobot
		-1	-2	-3
1	Pesaing dalam pelayanan			3
2	Kritik customer pada pelayanan			3
3	Jumlah kunjungan customer menurun	1
4	Kinerja Humas belum optimal		2
Nilai		1	2	6
Total Nilai				-23

       Kekuatan               27                  Peluang                               26

       Kelemahan          -22                  Ancaman                            -23

                                 ------------                                          -------------

                                      5                                                                 3

Berdasarkan hasil perhitungan dari analisis SWOT di atas, diperoleh data bahwa kekuatan lebih besar dari kelemahan yaitu 5. Demikian juga peluang lebih besar dari ancaman yaitu 3. Dengan demikian, posisi rumah sakit Ibu dan Anak ini berada pada posisi strategi pertumbuhan. Mengenai gambar posisi rumah sakit Ibu dan Anak ini, nilai dari kekuatan dibandingkan dengan nilai dari kelemahan, dan nilai peluang dibandingkan dengan nilai ancaman. Melalui perbandingan nilai ini, akan bisa dibuat gambarnya.

Berdasarkan analisis strategi yang tercermin di dalam gambar diagram Grand Strategy maka dapat diketahui bahwa posisi rumah sakit ini berada pada kuadran I pada situasi pertumbuhan (Growth). Pada situasi pasar yang tumbuh strategi secara teori yang disarankan adalah strategi agresif. Menurut Umar (2002) mengatakan, strategi ini memberikan arti bahwa rumah sakit ini dapat menggunakan kekuatan internalnya guna mengambil keuntungan dari peluang eksternal, mengatasi kelemahan internal dan menghindar dari ancaman eksternal. Dengan demikian maka peran Humas terhadap kinerja rumah sakit hendaknya diarahkan ke strategi yang lebih agresif. Berdasarkan gambar 5.1. diketahui bahwa peluang yang ada itu cukup luas. Luasnya peluang tersebut memicu adanya persaingan-persaingan dari organisasi sejenis (rumah sakit Ibu dan Anak). Oleh karenanya peran Humas selaku ujung tombak pemasaran amatlah penting.

Sehubungan Humas rumah sakit menggambarkan perlu diupayakan agar rumah sakit berada dalam kondisi pertumbuhan, maka seyogyanya Humas rumah sakit melakukan dan/atau mengejar pertumbuhan, menerima kondisi persaingan antar rumah sakit sebagai tantangan, dan mengusahakan supaya setiap produk jasa pelayanan di rumah sakit dapat memberikan pelayanan sesuai yang dikehendaki akreditasi rumah sakit. Tentu di dalam mengusahakan hal yang disebutkan di atas, Humas rumah sakit bekerjasama dengan para manajer di lingkungan rumah sakit untuk bersama-sama melakukan pekerjaan yang mampu menggerakkan pertumbuhan pelayanan rumah sakit.

Untuk itu, Humas rumah sakit disarankan untuk dapat bergaul erat dengan data statistik pasien di rumah sakit, termasuk memerhatikan turun naiknya jumlah pasien yang dilayani di rumah sakit, baik jumlah kunjungan pasien di instalasi rawat jalan, instalasi gawat darurat, dan di instalasi rawat inap rumah sakit. Melalui perhatian dan penanganan yang mendalam pada data pasien di rumah sakit, diharapkan Humas rumah sakit memiliki ciri pokok sebagai seorang wirausahawan, yaitu membangun pelayanan rumah sakit untuk tumbuh, mau bersahabat dengan ketidakpastian, dan menjalankan usaha pelayanan yang sesungguhnya (Mubarok, 2013). Dengan demikian, kewirausahaan bagi Humas rumah sakit bukanlah pada besar kecilnya hasil yang diperoleh dari pelayanan rumah sakit, tetapi pelayanan yang diberikan rumah sakit dapat sungguh-sungguh memberikan nilai tambah bagi masyarakat pengguna pelayanan rumah sakit.